Giá dầu giảm nhưng niềm tin không thể giảm

PV: Những người hiểu biết về công việc của PVEP đều đánh giá hai năm 2015-2016 PVEP tồn tại được là quá giỏi. Vậy theo ông, làm thế nào mà PVEP “tồn tại” được?

Tổng giám đốc PVEP Ngô Hữu Hải

Tổng giám đốc Ngô Hữu Hải: Một câu hỏi hay, thú vị và cũng nhạy cảm. Năm 2015-2016 chúng tôi phải đối mặt với với những khó khăn chưa từng có. Như chúng ta đã biết, từ nửa cuối năm 2015, giá dầu thô trên thế giới giảm sâu và kéo dài, có thể nói rằng, thấp nhất trong 13 năm qua. Xin các bạn hãy tưởng tượng, nếu bạn đang kiếm mỗi ngày 100 đồng, giờ chỉ còn được vài ba chục… thì cuộc sống sẽ như thế nào? Không bị chết đói là may rồi phải không? Cùng với hệ lụy từ những dự án không thành công của PVEP trong quá khứ đã làm trầm trọng thêm năng lực tài chính của PVEP.

Năm 2017, giá dầu sẽ nhích lên, nhưng chắc chắn vẫn còn nhiều khó khăn.

Đầu năm 2016, PVEP đã nhìn thấy mất cân đối tài chính tới 403,5 triệu USD. Một công ty như chúng tôi mà mất cân đối đến gần nửa tỉ USD thì quả thật không biết xoay sở thế nào. Chưa kể, còn cộng thêm khoản 170 triệu USD đã chi vượt của năm 2015. Cộng lại, chúng tôi thấy gánh nặng vô cùng. Và lúc đó đã nghĩ đến chuyện tồn tại hay phá sản. Thế nhưng, vượt lên tất cả, với 21 giải pháp cùng sự đồng lòng, quyết tâm của tập thể lãnh đạo và người lao động PVEP, chúng tôi đã vượt qua. Ngày 31-12-2016, chúng tôi hoàn toàn có thể tự hào khi tạo nên được sự cân bằng 400 triệu USD, tức là chỉ đang mất cân bằng 3,5 triệu USD. Thứ hai, nếu như tính sòng phẳng, trong kỳ sản xuất kinh doanh năm 2016, chúng tôi ngẩng cao đầu bởi nộp thuế đứng Top 10 trong 1.000 doanh nghiệp nộp thuế cao nhất 7 năm liền ở Việt Nam. Lợi nhuận sau thuế dương 1.200 tỉ đồng, thế nhưng lũy kế toàn bộ của các năm trước vẫn âm.

Tuy nhiên, phải thẳng thắn nhìn vào sự thật là, nếu tình trạng này kéo dài, đặc biệt là khi không có tiền cho công tác tìm kiếm, thăm dò thì chỉ vài ba năm nữa thôi là rất gay. Hiện nay, chúng tôi không có quỹ đầu tư thăm dò. Và như vậy, công tác thăm dò của chúng tôi bị đình trệ. Trước đây, hằng năm, chúng tôi thường đầu tư thăm dò cả trăm triệu USD… Nhưng năm ngoái thì chỉ còn khoảng 2 triệu USD. Và rất may, thành công của mỏ Cá Tầm với 1,6 triệu tấn dầu quy đổi cho quỹ thăm dò. Năm 2017, bây giờ đã là tháng 5 nhưng chưa có một khoản nào cho quỹ này. Cũng phải nói thêm rằng, việc tìm kiếm thăm dò luôn chứa đựng sự rủi ro cực kỳ lớn. Một giếng khoan không tìm thấy dầu là mất toi vài chục triệu đôla… Người không hiểu biết về nghề thăm dò, khai thác thì sẽ rất “sót ruột” khi nghe nói mất hàng chục, thậm chí cả trăm triệu USD… Nhưng nghề khai thác dầu khí là thế - Đó là nghề siêu rủi ro và cũng là nghề siêu lợi nhuận. Chính vì vậy, các tập đoàn dầu khí trên thế giới thường phải lấy ra chí ít là 30% tiền lãi để đưa vào một quỹ gọi là “Quỹ tìm kiếm - thăm dò”. Còn chúng ta, làm được lãi thì nộp ngân sách hết. Đến lúc cần tiền đi thăm dò thì không có hoặc thủ tục cực kỳ khó khăn…

Và như mọi người đều biết, khai thác 1 triệu tấn dầu thì đồng thời phải gia tăng trữ lượng thăm dò là 1,4 triệu tấn dầu. Ví dụ nếu chúng ta khai thác 5 triệu tấn dầu, thì phải nhân với hệ số 1,4. Mà nếu không có, thì việc gối đầu cho những năm tiếp theo sẽ vô cùng khó khăn. Mặc dù quỹ trữ lượng hiện nay của chúng tôi đang còn 230 triệu tấn dầu quy đổi chưa khai thác, nhưng sẽ phát triển rất khó nếu như giá dầu, cơ chế tài chính, thuế vẫn như hiện nay, khi đó giá thành sẽ cao hơn giá bán. Do đó, với tình trạng này, mỗi năm chúng tôi phải giảm sản lượng khai thác dầu, ít nhất là 10-20, thậm chí 30-40% cho những năm sau. Và đến năm 2018-2020, nếu chúng ta vẫn giữ khai thác như hiện nay, PVEP chỉ còn 1-2 triệu tấn dầu. Đó là nguy cơ thực sự.

PV: Dù sao thì đến thời điểm này, PVEP vẫn đứng vững. Vậy đã nhìn thấy khó khăn do khách quan mang lại và cả những yếu kém do yếu tố chủ quan. PVEP sẽ có những giải pháp nào để nhằm vượt qua khó khăn, thách thức đó?

Tổng giám đốc Ngô Hữu Hải: Có thể nói, giai đoạn vừa qua là giai đoạn khó khăn nhất của PVEP từ ngày thành lập (4-5-2007). Chưa bao giờ, vị thế của PVEP, xét cả quy mô hoạt động cũng như năng lực tài chính bị tổn thương như vậy. Những rủi ro tiềm ẩn trở thành mối đe dọa trực tiếp đối với sự phát triển bền vững của PVEP trong giai đoạn vừa qua.

Nhận diện những khó khăn như vậy, PVEP xác định hơn lúc nào hết, ngoài sự hỗ trợ, chỉ đạo quyết liệt của Đảng, Chính phủ, các bộ, ban, ngành và đặc biệt là Tập đoàn, bản thân PVEP phải nỗ lực rất lớn để tự cứu mình. Chính vì vậy, Đảng ủy, Hội đồng Thành viên, Ban Tổng giám đốc đã quán triệt đến từng bộ phận, từng người lao động phải biến những kế hoạch thành hành động, thành mệnh lệnh, thành những giải pháp khả thi và phải thực hiện ngay.

Với nhận thức đó, chúng tôi đã xây dựng và định hướng lại một cách căn cơ, cơ bản về chiến lược PVEP cả ngắn hạn và dài hạn; lấy nguyên tắc tài chính là trụ cột, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của PVEP, bên cạnh hai trụ cột chính là phát triển khai thác và tìm kiếm thăm dò.

Với định hướng mới như vậy sẽ giúp chúng tôi bước đi an toàn hơn, hợp lý hơn và hiệu quả hơn. Với mục tiêu lành mạnh hóa tình hình tài chính, hạn chế tối đa sự bất cập và thiếu đồng bộ giữa năng lực tài chính và kế hoạch sản xuất kinh doanh. Mục tiêu kinh doanh là phải đạt hiệu quả kinh tế, khai thác dầu cũng phải có hiệu quả.

Từ nhận thức đó, chúng tôi đã khẩn trương triển khai đồng loạt, đồng bộ 21 giải pháp căn cơ, toàn diện, quyết liệt về quản trị, điều hành, tài chính và cả tư tưởng. Trong đó, chủ động xây dựng các kế hoạch triển khai sản xuất kinh doanh các năm với kịch bản giá dầu phù hợp từ 20, 25, 30... đến 60USD, nhằm đảm bảo sự tồn tại và ổn định của tổng công ty trong điều kiện phương án tài chính khả thi nhất có thể.

Chúng tôi phải rà soát, sàng lọc, sắp xếp lại 52 dự án đang triển khai, có kế hoạch đầu tư phù hợp khả thi nhất, hiệu quả nhất. Cắt giảm ngay những mục đầu tư không hiệu quả, còn lại đẩy mạnh công tác cải tiến quản trị về doanh nghiệp. Thành lập bộ phận quản lý rủi ro, tích cực áp dụng các phương pháp quản lý nhân sự mới trên cơ sở hiệu quả công việc. Hoàn thiện các quy trình, quy phạm nhằm nâng cao chất lượng quản lý, làm rõ trách nhiệm cụ thể từng dự án, từng cá nhân trong quy trình đấy. Chủ động đề xuất, kiến nghị và đưa ra nhiều giải pháp cụ thể. Thành lập 12 tổ công tác đặc biệt để làm việc với Chính phủ, với từng bộ, ban, ngành, với Tập đoàn để nhận được sự thấu hiểu, đồng thuận trong việc tháo gỡ các khó khăn trước mắt và lâu dài cho PVEP.

Tổng giám đốc Ngô Hữu Hải kiểm tra tại Dự án mỏ Bir Seba - Algeria

Về mặt thương mại, tài chính, chúng tôi đã thành lập các tổ công tác đặc biệt làm việc và đàm phán trực tiếp với các nhà thầu dịch vụ. Mặc dù đã ký hợp đồng giá cao, nhưng mong muốn đề nghị giảm giá. Trực tiếp chỉ đạo các tổ công tác làm việc với ngân hàng, để làm sao giảm lãi suất ngân hàng, tái cấu trúc lại lịch trả nợ hoặc thậm chí trả nợ trước, để đảm bảo phù hợp với dòng tiền PVEP trong thời điểm hiện tại, giảm áp lực về tài chính, đặc biệt là cân đối dòng tiền.

Chúng tôi triển khai quyết liệt công tác tái cấu trúc, tiến hành đánh giá lại nhân sự cả về năng lực, trình độ, mức độ cống hiến một cách công tâm, chính xác, làm căn cứ cho việc luân chuyển cán bộ, bổ nhiệm cán bộ và thí điểm thành công việc lựa chọn cán bộ cấp trung một cách dân chủ và khơi thông được nguồn lực chất lượng cao. Xây dựng cho PVEP một môi trường làm việc minh bạch hơn, chuyên nghiệp hơn, công bằng hơn và dân chủ hơn. Chúng tôi đã phát động và khuyến khích các hoạt động sáng kiến, sáng chế, cải tiến hợp lý hóa sản xuất, ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến nhất, mới nhất, để tiết kiệm chi phí. Năm 2016 chúng tôi đã tiết kiệm được 76,5 triệu USD.

Trân trọng, thừa kế những kinh nghiệm, vượt lên khó khăn của các thế hệ đi trước, chúng tôi đã tổ chức thành công cuộc gặp gỡ mùa xuân năm 2016, được gọi là “Hội nghị Diên Hồng” của giới thăm dò, khai thác dầu khí ở Việt Nam. Đó là cuộc gặp gỡ lớn của trí tuệ những người làm dầu khí và các chuyên gia, để cùng chúng tôi tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc.

Một việc quan trọng nữa là chúng tôi phải đẩy mạnh văn hóa doanh nghiệp của PVEP, tạo nên bản sắc riêng PVEP, đồng thời vẫn có phong cách chuyên nghiệp của một công ty dầu khí quốc tế. Chúng tôi chủ động triển khai các biện pháp để ổn định tư tưởng cho người lao động, xây dựng không gian đối thoại, dân chủ, cởi mở, minh bạch trực tiếp với công đoàn, với tổng giám đốc. Các hoạt động như: hội nghị đối thoại định kỳ, ngày hội gia đình… đã thành một nét văn hóa đặc trưng của PVEP, giúp cho tất cả người lao động cùng thấm nhuần về mặt chủ trương, đường lối.

Chúng ta “đồng lòng vượt khó, đồng thuận tầm nhìn và đồng hành đích đến” trong cả suy nghĩ lẫn hành động, thể hiện rõ quyết tâm “Giá dầu có thể giảm nhưng niềm tin của người lao động vào sự phát triển của PVEP và tương lai của ngành Dầu khí không hề suy giảm”. Có thể nói, sự đoàn kết trong tập thể lãnh đạo và người lao động là chìa khóa để PVEP đứng vững trước những khó khăn, thách thức vừa qua. Từ lãnh đạo cao nhất đến người lao động ngoài giàn khoan, trên sa mạc… đều thật sự chung một suy nghĩ, một hành động và tạo ra được một sức mạnh tổng hợp để PVEP vượt khó, đạt được thành công, tiếp tục tự tin đi lên phía trước.

Năm 2017, với cột mốc 10 năm đầy đủ ý nghĩa, tập thể người lao động và cán bộ PVEP tiếp tục siết chặt tay nhau hơn nữa, bằng tinh thần TAM TỰ: Tự hào về truyền thống - Tự trọng về nghề nghiệp - Tự tin vững bước đi lên. Với tinh thần đó, PVEP luôn quyết tâm hoàn thành xuất sắc các mục tiêu sản xuất kinh doanh, xứng đáng là một đơn vị anh hùng, khôi phục vị thế của PVEP thành một công ty dầu khí quốc tế có uy tín cao, thực sự với đầy đủ ý nghĩa của nó.

PV: Xin cảm ơn Tổng giám đốc về cuộc trao đổi này. Chúc PVEP những năm tới phát triển rực rỡ.

Nguyễn Như Phong