Tâm huyết Đinh Văn Ngọc

Vạn sự khởi đầu nan

“Thật sự mà nói, những khó khăn của Dự án NMLD Dung Quất gói gọn trong một câu “vạn sự khởi đầu nan”. Nghĩa là cái khó ở đây toàn là những việc mới của một công trình kỳ vĩ, chưa từng xuất hiện ở Việt Nam trước đó. Dự án lọc hóa dầu số 1 toàn là những việc lần đầu tiên nên còn lạ lẫm, thiếu tự tin, thiếu thông tin, thiếu tài liệu hướng dẫn. Chính vì thế, câu “vạn sự khởi đầu nan” có lẽ áp dụng tốt nhất cho những gì khó khăn ở NMLD Dung Quất”.

Tổng giám đốc BSR Đinh Văn Ngọc được vinh danh là 1 trong 10 doanh nhân trẻ xuất sắc nhận giải thưởng Sao Đỏ - năm 2014

Anh cho biết, thời kỳ đầu xây dựng nhà máy, nhiều nhà thầu khi làm những giá đỡ ống, chưa bao giờ vượt quá 2 tầng nhưng ở Dung Quất có những vị trí làm đến 4 tầng giá đỡ ống. Đây là những phần việc chưa từng có ở Việt Nam. Hơn nữa, nhà máy có 15 phân xưởng công nghệ và hàng chục phân xưởng phụ trợ, hạng mục ngoại vi nên đòi hỏi tính liên hoàn, mức độ phức tạp hơn, không theo cấp số cộng nữa, mà theo cấp số nhân. Bản thân các nhà thầu phụ, chủ đầu tư, địa phương, cơ quan quản lý Nhà nước cũng gặp khó khi những hướng dẫn kỹ thuật, dự án theo chuyên đề, theo ngành dọc cũng chưa từng có ở Việt Nam. Ngành công nghiệp lọc hóa dầu có tầm quy mô thì Dung Quất là nhà máy đầu tiên.

Khó khăn thứ hai chính là thói quen làm việc. Nếu giai đoạn xây dựng thì đã có nhà thầu, phương tiện thiết bị thuê của nước ngoài. Nhưng giai đoạn tiếp quản, chạy thử và vận hành phải là người Việt đảm nhiệm. Việc thay đổi thói quen để vận hành tốt, hiệu quả cho nhà máy sau này là một việc vô cùng nan giải. Trước đó chưa có thói quen đòi hỏi một yêu cầu khắt khe của một nhà máy công nghiệp quy mô lớn. Thói quen của công nhân, kỹ sư vận hành có chăng mới chỉ được học từ các trường đại học, cao đẳng, trường nghề. Trước kia, phần lớn họ đều giúp bố mẹ làm nông nghiệp, chặt mía, đánh cá, trồng rừng… hoặc làm ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tác phong thường không làm theo quy trình, mà chỉ làm theo cảm tính, mùa vụ, thời tiết.

Yêu cầu của một nhà máy lọc dầu là tính chính xác, tính lập lại, tính tuân thủ, nghìn người như một; ba ca, bốn kíp đều phải làm như nhau. Để thay đổi một thói quen làm việc nhỏ lên quy trình làm việc hiện đại, phối hợp như một trận đánh lớn - cái đấy là khó nhất. Sau nhiều năm áp dụng cách quản lý tiên tiến, đào tạo nội bộ và đặt ra nhiều nội quy nghiêm ngặt, các nhân sự vận hành NMLD Dung Quất dần trở nên chuyên nghiệp và nắm vững công nghệ lọc hóa dầu. Anh chia sẻ: “Mình đã trải nghiệm cùng anh em, mình khó, anh em cũng khó. Mình đã làm được và tới ngày hôm nay đã tự tin vận hành, có tác phong công nghiệp không kém gì các nhà máy ở Malaysia, Thái Lan đã xây dựng vận hành hàng chục năm nay. Nếu thói quen ấy bị sao nhãng, thiếu động viên, thiếu chính sách thì nó sẽ quay trở lại thói quen của người làm việc không chuyên nghiệp. Thói quen ấy phải trở thành ý thức bền vững được”.

Anh Đinh Văn Ngọc trong một lần tác nghiệp trên biển

Mặc dù vậy, vượt qua vô vàn khó khăn, anh và tập thể lãnh đạo, CBCNV đã đưa NMLD Dung Quất lập kỳ tích khi có tới hơn 630 ngày đêm vận hành ổn định, tuyệt đối an toàn, khiến các nhà bản quyền công nghệ trên thế giới cũng phải ngạc nhiên.

Trong đợt bảo dưỡng lần II năm 2014, anh và tập thể CBCNV BSR đã nỗ lực, sáng tạo trong công việc và đạt được nhiều kỳ tích. Được biết, NMLD Dung Quất dừng 1 ngày, chi phí phải tốn kém nhiều tỉ đồng, nhà máy mất đi doanh thu, lợi nhuận, đồng thời phải trả lãi vay, phí tài chính và các chi phí khác. Chính vì vậy, mặc dù kế hoạch được phê duyệt tiến độ bảo dưỡng lần II là 57 ngày nhưng anh và tập thể lãnh đạo BSR quyết tâm rút ngắn thời gian đó, đồng thời vẫn đảm bảo chất lượng, an toàn, đưa nhà máy đi vào hoạt động ổn định ở 105% công suất. Thực tế, đợt bảo dưỡng lần II, NMLD Dung Quất rút ngắn tiến độ được 4 ngày, tiết kiệm cho Nhà nước nhiều nghìn tỉ đồng.

 Trong đợt bảo dưỡng đó, anh cũng có quyết định táo bạo khi đồng ý để anh em kỹ sư tự nghiên cứu, chế tạo những cyclone (thiết bị tách xúc tác). 4 cyclone bị phát hiện lỗi ở thời điểm còn rất ít thời gian trong đường găng tiến độ bảo dưỡng. Ban lãnh đạo BSR đã quyết định làm việc với nhà cung cấp vật tư, đặt mua các tấm thép hợp kim chịu nhiệt từ Mỹ, chuyển bằng máy bay về gấp. Chỉ trong vòng 10 ngày, sau khi vật tư về đến công trường, BSR phối hợp với Công ty Doosan Vina chế tạo thành công.

Gần như tất cả những vấn đề kỹ thuật trong đợt bảo dưỡng đều được anh yêu cầu Phòng Kỹ thuật BSR báo cáo để anh trực tiếp giám sát và đưa ra giải pháp khắc phục. Có một dịp, tôi được chứng kiến một việc có một không hai, đích thân Tổng giám đốc Đinh Văn Ngọc mượn máy ảnh của Tổ Truyền thông BSR để chụp một thiết bị hỏng. Anh cúi rạp người xuống “rum”, lia vào từng chi tiết của thiết bị. Anh tỉ mỉ chụp lại để làm tư liệu báo cáo, lưu trữ.

Trong thời gian bảo dưỡng 53 ngày, BSR ghi nhận hàng trăm sáng kiến khác nhau, trong đó nổi bật là sáng kiến nâng cấp Phao rót dầu không bến (SPM) từ 110.000 DWT lên 150.000 DWT giúp tàu dầu Sue - Max có thể cập bến dễ dàng. Theo anh Đinh Văn Ngọc, chi phí vận chuyển dầu thô ước tính sẽ tiết kiệm được khoảng 1USD/thùng, tương đương 15-20 triệu USD/năm. Hiện thế giới có 3 “con đường dầu thô”, đó là: Vùng Vịnh qua eo biển Malacca sang Ðông Bắc Á; Vùng Vịnh qua kênh đào Suez sang Ðịa Trung Hải; Ðại Tây dương qua kênh đào Panama sang Thái Bình Dương và ngược lại. Việt Nam nằm trên cung đường chuyên chở dầu nhộn nhịp nhất thế giới.

Hơn nữa, các con tàu chở dầu xuyên đại dương hiện nay có tải trọng 150.000-300.000 tấn. Việc nâng công suất SPM sẽ là điều kiện cần để BSR đón nhận những lô dầu thô mua từ Trung Ðông và Nga. Việc nâng cấp nhà máy hoạt động ở 110% công suất sau bảo dưỡng cũng là một trong những giải pháp hay trong tiết kiệm chi phí sản xuất. Theo tính toán, mỗi năm, NMLD Dung Quất có thể tạo thêm giá trị kinh tế khoảng 30-40 triệu USD/năm - ước chừng 800 tỉ đồng. Cộng thêm việc tiết kiệm chi phí chuyên chở dầu thô, sắp tới, BSR có thể làm lợi cho Nhà nước hơn 1.000 tỉ đồng/năm.

Bên cạnh đó, công tác đa dạng hóa nguồn dầu thô cũng được Tổng giám đốc Đinh Văn Ngọc đặc biệt lưu tâm và thường xuyên chỉ đạo các phòng chức năng phối hợp với PV Oil, Tập đoàn để tìm các nguồn dầu thô khác nhau. Hiện nay, có khoảng hơn 50 loại dầu trên thế giới đã được phân tích, nghiên cứu và khẳng định có thể pha trộn và chế biến tại NMLD Dung Quất.

Cũng có những thời điểm chuẩn bị cho dự án, các bên vẫn chưa đồng thuận ở một số vấn đề. Bằng sức trẻ, sáng tạo và kiên trì trong việc thuyết phục cấp trên, đồng nghiệp; anh đã vượt qua được nhiều khó khăn tưởng chừng bế tắc. Anh nhớ, giai đoạn đầu của Dự án NMLD Dung Quất, vào năm 2002, trong bộ tài liệu thiết kế FEED và thiết kế cơ sở có quy định ống khói của các lò đốt phải làm bằng bê tông cốt thép và phải đứng tách ra. Nhưng sau này, bộ thiết kế mới yêu cầu ống khói phải bằng thép đặc chủng và đặt trên đỉnh của lò đốt. Lúc đó có hai luồng quan điểm: những người từng học ở nước ngoài những năm 70, 80 của thế kỷ trước thì cho rằng, ống khói nên bằng bê tông; còn những kỹ sư trẻ, trong đó có anh nghiêng về phương án sử dụng ống khói bằng thép. Nhiều cán bộ kiên quyết phải làm ống khói bằng bê tông. Nhà thầu Technip đề xuất ống khói bằng thép, bên trong là gạch chịu lửa.

Anh và đồng nghiệp tìm các tài liệu liên quan, đến nỗi copy những bản vẽ nhà máy lọc dầu của Tạp chí Hydro Cacbon uy tín trên thế giới. Sau đó, anh trình bày trước nhiều cuộc họp để chứng minh bản thiết kế ống khói bằng thép là tiên tiến, phù hợp nhất hiện nay. Anh kết luận câu chuyện: “Mình là người thuyết phục người nội bộ của mình, cuối cùng cũng thống nhất lựa chọn mẫu thiết kế của Technip”.

Nguồn lực con người

Bất cứ CBCNV, nhà thầu, bạn hàng, đoàn khách nào khi đến BSR làm việc đều nhận ra một môi trường làm việc đậm đà bản sắc BSR. Có thời điểm trên công trường Dự án NMLD Dung Quất có 15.000 kỹ sư, chuyên gia và công nhân đến từ 40 quốc gia làm việc. Có lẽ điều đó đã hình thành “Văn hóa Liên Hiệp Quốc” tại BSR.

Sâu xa hơn, anh cho rằng, văn hóa BSR là tiếp nối truyền thống văn hóa của “Những người đi tìm lửa”. Những người làm việc đầu tiên cho BSR là thế hệ những người làm ở lĩnh vực uptream (khâu đầu) từ Vietsovpetro chuyển tới. Những thế hệ đó mang phong cách dầu khí, đưa văn hóa dầu khí bao trùm vào công việc, ứng xử, sinh sống. Rồi đến cả cách họp, thăm công trường, cách xử lý công việc, truyền thông, công đoàn... cũng rất riêng. Văn hóa ấy càng được bồi bổ và đa phong cách hơn bởi các chuyên gia ngoại. Họ đều là phó giám đốc, giám đốc lọc hóa dầu phụ trách khu vực Châu Á - Thái Bình Dương của các tập đoàn lớn. Anh nhấn mạnh rằng: “Văn hóa BSR đã được chọn lọc, dần dần hình thành tác phong mới và luôn học hỏi, hội nhập nhưng vẫn mang bản sắc Việt”.

Anh cũng rất quan tâm đến công tác đào tạo, tuyển dụng nhân sự cho NMLD Dung Quất. Thời gian qua, công tác đào tạo của BSR có những dấu mốc, tiến bộ vượt bậc. Bản thân cán bộ làm công tác đào tạo ở BSR cũng phải ngạc nhiên về những gì làm được. Anh cho rằng, thành quả ấy là thừa hưởng, học hỏi cách đào tạo, huấn luyện ở các nhà bản quyền công nghệ. Anh là một trong những người đặc biệt quan tâm đào tạo nguồn nhân lực, coi đây là điều kiện xuyên suốt phát triển BSR.

Không những BSR đào tạo được một đội ngũ kỹ sư tài năng, vận hành và làm chủ nhà máy mà bây giờ các kỹ sư ấy trở thành những… giảng viên. Hằng ngày, hằng tuần, nhân sự của BSR vào Trường cao đẳng Nghề Dầu khí ở Vũng Tàu đứng trên bục giảng để đào tạo cho những kỹ sư, nhân sự vận hành Lọc hóa dầu Nghi Sơn. BSR hiện đang đào tạo cho 630 nhân sự cho nhà máy này.

Anh tâm sự: “BSR vừa làm dịch vụ về đào tạo nhưng tâm thế của BSR là muốn truyền đạt kinh nghiệm vận hành, bảo dưỡng, quản lý nhà máy lọc dầu để những dự án như Nghi Sơn và các dự án khác không gặp phải những khó khăn BSR gặp phải. Quan điểm này cực kỳ nhân văn. Nếu như chúng ta còn giữ suy nghĩ “Nghi Sơn là đối thủ của Dung Quất” thì chúng ta không thể sẻ chia với họ những bài học, kinh nghiệm đắt giá thu được khi xây dựng, vận hành NMLD Dung Quất. Bởi những con người làm ở đó đều là đối tác, bạn hàng, là công dân Việt Nam; sự an toàn của họ là góp phần vào thành công của dự án. Vậy nên, Dung Quất sẵn sàng là đồng nghiệp để xây dựng một ngành công nghiệp lọc hóa dầu vững mạnh”.

Có một câu chuyện đến nay đã trở thành một cách làm hay trong công tác đào tạo nội bộ, đó là: Thời kỳ mới đảm nhận chức vụ Tổng giám đốc BSR, anh luôn trăn trở phải làm thế nào để có một vài buổi nói chuyện với anh em nhưng phải làm cách khác để hiệu quả cao nhất. Sau nhiều đêm suy nghĩ, anh đưa ra một ý tưởng. Anh chỉ đạo Văn phòng liên hệ với tỉnh đội mượn khẩu súng AK dùng trong tập dân quân tự vệ địa phương và liên hệ với một cháu bé lớp 5 để thực hành tháo lắp khẩu súng đó.

Anh đề nghị tỉnh đội hướng dẫn cháu bé tháo lắp khẩu súng đó một cách thành thạo. Sau đó Văn phòng báo cáo lại anh xem việc làm của cháu đã thuần thực chưa. Khi mọi thứ đã tiến triển, anh cho triển khai 4 buổi nói chuyện vì nhà máy làm 3 ca, 4 kíp nên ai cũng có thể tham gia được.

Khi nói chuyện với CBCNV thì anh chưa dẫn cháu bé vào. Sau đó, anh mời ngẫu nhiên 3-4 người lên thực hành tháo lắp chi tiết súng AK. Tháo ra, bấm giờ; lắp vào, bấm giờ. Kết quả, mặc dù là người lớn nhưng thực hành như gà mắc tóc. Người nghĩ tháo băng đạn trước, người thì xoay xoay cái nòng, người rút chốt. Mỗi người làm một cách khác nhau, không có người nào mang tính lặp lại. Sau đó anh cho cháu bé vào và thực hành lắp súng AK. “Rắc, rắc, rắc”, chỉ sau vài chục giây, cháu bé đã tháo khẩu súng AK một cách thuần thực. Sau đó cũng chỉ mất vài chục giây, các chi tiết súng đã được cháu bé lắp thành công.

Anh cho rằng: Trăm nghe không bằng một thấy, trăm thấy không bằng một... làm. Mấu chốt của đào tạo là nắm vững quy trình và thực hành quy trình - đó là bí quyết thành công của Lọc dầu Dung Quất. Sở dĩ cháu bé làm được là do cháu được dạy quy trình tháo lắp súng. Cách cầm báng, cách tháo, vặn, rút với lực bao nhiêu… cần phải hiểu và làm đúng. Anh chia sẻ thêm: “Đó là chúng ta chưa được hướng dẫn, chưa được học quy trình. Vấn đề mấu chốt là phải được huấn luyện, làm theo hướng dẫn, quy củ từng bước”.

Đức Chính - Ngọc Lâm

Năng lượng Mới 488