Giải pháp hay, hành động đúng là mấu chốt của thắng lợi (Bài 2)

Chủ tịch BSR Nguyễn Hoài Giang: Bắt đầu nâng cấp mở rộng Dung Quất

Nhiều người hỏi tôi về giải pháp để vượt khó khăn, nhưng tôi nghĩ có yếu tố may mắn. Giá dầu không phục hồi thì không đơn vị nào, kể cả trên thế giới có thể biến lỗ thành lãi được. Đầu vào cao, sản phẩm đầu ra thấp chỉ là vấn đề nhỏ, nhưng dự trữ tồn kho hàng vài trăm nghìn tấn bị giảm giá trị mới thật sự ảnh hưởng. Hãy nhìn sang Nhật Bản và Hàn Quốc, họ lỗ đến 4 tỉ USD trong mấy tháng đầu năm, các nước khác như Ấn Độ, Singapore - đều là các nước đầy kinh nghiệm, có chuỗi cung ứng, vận chuyển, dự trữ thuộc hàng top đầu thế giới trong việc này nhưng cũng đều có “chỉ số âm”.

Tuy nhiên, không thể nói rằng tất cả do may mắn.

Đó là nỗ lực của chúng ta, phải nhìn nhận thật khách quan sự cố gắng của toàn thể người lao động Bình Sơn, sự cố gắng giúp đỡ của các thành viên trong Tập đoàn và đặc biệt là sự chỉ đạo sát sao, kịp thời của lãnh đạo Tập đoàn.

Việc giảm dự trữ tồn kho của nhà máy xuống mức thấp đã được chúng tôi triển khai. Đây là việc làm mạo hiểm nhưng thật sự là cách duy nhất và buộc chúng ta phải chấp nhận rủi ro để thực hiện. Nếu như thời điểm đó chúng ta giữ mức tồn kho như đúng quy chuẩn thì thiệt hại sẽ rất lớn. Chỉ một cent giảm của dầu thô trên thị trường thế giới là nhà máy có thể thiệt hại khoảng vài nghìn tỉ đồng.

Bên cạnh đó, BSR đã tiến hành cắt giảm, giãn dừng tất cả các chi phí không mang lại lợi nhuận trực tiếp cho nhà máy, khoảng 200 tỉ đồng.

Đó là sự cố gắng hết sức mà bản thân BSR có thể làm được.

Bên cạnh đó, các đơn vị thành viên Tập đoàn như PV Oil, PV Trans, PVEP, Vietsovpetro… đã giúp đỡ BSR rất nhiều để chúng tôi giảm thiểu thiệt hại.

Ngay từ khi xây dựng nhà máy, chúng tôi xác định điểm sống còn, mấu chốt trong sự tồn tại của BSR là năng lực cạnh tranh. Và chúng tôi luôn khẳng định, BSR chậm chân trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ ảnh hưởng tới sự sống còn của nhà máy trong tương lai.

Hơn ai hết, chúng ta đang chứng kiến điều đó.

Sự cạnh tranh đang đến rất khốc liệt và nhanh chóng.

Đôi khi, buổi sáng thức dậy và tôi không thể ngờ đã có những biến cố gây nên bất lợi cho nhà máy như vậy.

Ví dụ như giá nhập khẩu xăng dầu, sản phẩm dầu diesel chúng tôi bị chịu mức thuế 10%, trong khi diesel nhập khẩu là 5%, năm sau thì thuế này chỉ còn 0% và dĩ nhiên là BSR phải chịu sự chênh lệch bất lợi lên đến 10%. Rồi sự cạnh tranh từ các nhà máy lọc dầu sắp sửa mọc lên, cạnh tranh từ chính sách mở cửa, cam kết về giá xuất nhập khẩu, sản phẩm cạnh tranh từ các nhà máy trong khu vực, rồi cam kết về tiêu chuẩn môi trường trong quá trình hội nhập của chúng ta. Có lẽ điều này mọi người đều chứng kiến, không chỉ lĩnh vực của chúng ta, rồi ai cũng sẽ phải “trải nghiệm”!

Vậy chúng tôi xác định con đường đi trong thời gian tới là như thế nào?

Thứ nhất, đó là tối ưu hóa vận hành, sản xuất của nhà máy bằng tất cả các cải tiến kỹ thuật, công nghệ và phong cách, chất lượng làm việc làm việc của từng bộ phận nhân sự. Việc tối ưu hóa hàng hóa tồn kho, dự trữ vật tư, hóa phẩm xúc tác đã được hoàn thành. Hiện tại đang tiến hành các dự án triển khai tối ưu hóa công nghệ cao đâu đó tiết kiệm được cho nhà máy khoảng 10 triệu USD/năm…

Đó là đa dạng hóa sản phẩm dựa trên cấu hình công nghệ hiện tại của nhà máy, đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong nước: nhựa, xăng dầu, xăng E5. Tuy nhiên, vô cùng khó khăn và nhiều thách thức. Hãy nhìn vào sản phẩm E5, dù chúng ta có lộ trình cách đây 5 năm, áp dụng đủ các biện pháp nhưng việc tiêu thụ là vô cùng khó khăn, khi chỉ có thể tiêu thụ được 1/20 so với công suất.

Thứ ba là, việc nâng cấp mở rộng nhà máy, công việc đã bắt đầu chạy.

Hiện tại đã có 4 nhà thầu tham gia vào quá trình thiết kế, dự kiến là sau 15-18 tháng sẽ có thiết kế nâng cấp hoàn chỉnh để tiến hành chọn nhà thầu EPC. Hy vọng đến năm 2021 chúng ta sẽ có một Nhà máy Lọc dầu Dung Quất đã được mở rộng.

Tổng giám đốc Công ty Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất Phan Tử Giang: Chúng tôi đang phải ăn đong từng ngày

Sau khi được lãnh đạo Tập đoàn tin tưởng, bộ máy lãnh đạo mới của Công ty Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất (DQS) đã tập trung nâng cao năng lực quản trị của công ty. Cho đến thời điểm hiện tại có thể khẳng định, năng lực quản trị và khả năng cạnh tranh của DQS đang được nâng cao. Hiện nay, công ty đã và đang hoạt động theo mô hình công ty đóng tàu tiên tiến trên thế giới.

Công việc hiện tại của DQS là tập trung nâng cao năng suất. Thời điểm chuyển giao từ Vinashin, lực lượng lao động có 1.500 công nhân, năng suất lao động rất thấp.

Thời điểm này, DQS thay đổi hẳn bộ máy quản trị và đặc biệt là tận dụng cơ sở vật chất hiện có, mặc dù không được đồng bộ nhưng cũng đã hoàn thành dự án cho khách hàng và đang tiếp tục triển khai nhiều công việc khác.

Khó khăn nhất hiện nay của DQS là phải ăn đong từng ngày. Chúng tôi không thể xây dựng được chiến lược dài hạn cho công ty. Điều này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, đặc biệt là nguyên nhân khách quan: đó là vấn đề công nợ gần 5.000 tỉ của DQS từ khi là đơn vị của Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Vinashin. Các tổ công tác của các bộ, ngành đã kiểm tra xong nhưng chưa đưa ra kết luận cuối cùng nhằm xử lý dứt điểm. Mặc dù Tập đoàn đã đề xuất lên Chính phủ giải quyết nhưng cũng chưa có kết quả gì. Công nợ này cũng dẫn tới việc tái cơ cấu theo chỉ đạo của Tập đoàn bị chậm.

Cũng trong nỗ lực tái cơ cấu, chúng tôi đã phân định rõ ràng công việc mà DQS cùng với đơn vị cùng ngành, làm sao để rõ ràng và trước mắt tập trung vào các dự án mà Tập đoàn sắp tới sẽ đầu tư. Các dự án do đơn vị con của Tập đoàn đầu tư như phương tiện nổi, tàu bè và các phương tiện khai thác dầu khí, tìm kiếm thăm dò. Bên cạnh đó, chúng tôi hiện đang đẩy mạnh công tác bán hàng ra bên ngoài bằng việc thay đổi lại quy trình marketing, thu hút khách hàng. Lợi thế của chúng tôi là có ụ đóng nổi rất lớn và hiện đang trình lãnh đạo Tập đoàn để đầu tư một công trình bến tàu trong 2 năm tới.

Nhìn chung, giải pháp ngắn hạn cho DQS là phải nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút thêm khách hàng và hạ giá thành sản phẩm.

Còn giải pháp dài hạn, DQS đang tập trung các dự án trọng điểm của Tập đoàn như Lô B - Ô Môn, những dự án mà đối tác của Tập đoàn đang thực hiện như các đơn vị đầu khí nước ngoài, họ muốn đóng phương tiện nổi. Hiện nay, các nước phát triển như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc đang dần từ bỏ công nghiệp nặng, công nghiệp đóng tàu. Chúng tôi coi đây là cơ hội và phải đầu tư, nâng cao năng lực để đón đầu xu thế này.

Chúng tôi cũng hiểu rằng, việc hoàn thiện bản thân, hoàn thiện trong môi trường cạnh tranh thế giới hiện nay cũng là yêu cầu cấp thiết. Chúng tôi đang nỗ lực bản thân mình để thực hiện.

Chúng tôi xin kiến nghị với Tập đoàn cũng như các đơn vị, bộ, ban, ngành chức năng làm sao đẩy mạnh việc tái cơ cấu cho các đơn vị chế tạo phương tiện nổi của Tập đoàn. Nếu nhóm các đơn vị chế tạo phương tiện nổi lại thành một thì sẽ phát huy được năng lực tổng thể của cả nhóm, đồng thời hạ giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh hơn rất nhiều so với các công ty manh mún, nhỏ lẻ hiện nay.

Hy vọng từ cuối năm nay, kế hoạch phát triển giai đoạn 2016 - 2020, chúng tôi sẽ là một trong những đơn vị nằm trong Top giữa của Tập đoàn.

Chủ tịch HĐQT PVI Nguyễn Anh Tuấn: Cái gì mình làm không được thì mới phải thuê

Dịch vụ bảo hiểm tính về doanh thu so với các đơn vị khác và Tập đoàn là rất khiêm tốn, chỉ là con số xấp xỉ trên một chục phần trăm.

Nhưng xin khẳng định: PVI là một “đế chế” trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam, chiếm lĩnh một cách tuyệt đối.

Có lẽ Tập đoàn Dầu khí là doanh nghiệp duy nhất ở Việt Nam có một định chế bảo hiểm đúng với ý nghĩa của nó. Còn các tập đoàn kinh tế khác hiện nay phải thoái vốn ra khỏi công ty bảo hiểm…

Điều đó khẳng định chiến lược đúng đắn của Tập đoàn trong suốt 30 năm qua. Đặc biệt 20 năm vừa rồi thành lập công ty bảo hiểm.

Khi bắt đầu với bảo hiểm, tôi cũng không nghĩ đến ngày nay của PVI. Nhưng chưa đầy 20 năm, PVI đã đứng đầu thị trường bảo hiểm Việt Nam một cách tuyệt đối: tuyệt đối về thị phần, về hiệu quả, về vốn, về tốc độ tăng trưởng, tuyệt đối cả về quy mô, minh bạch và quản trị doanh nghiệp. PVI doanh nghiệp duy nhất có rating B++ trong khi các công ty bảo hiểm khác chưa có đánh giá của các tổ chức quốc tế.

Trước đây chúng tôi chỉ có một công ty bảo hiểm phi nhân thọ, bây giờ đã có 3 công ty bảo hiểm, mô hình này bền vững hơn rất nhiều. Thêm nữa, chúng tôi thành lập công ty quản lý quỹ, quản lý toàn bộ tài sản cả hệ thống của PVI, hiệu quả đầu tư rất tốt.

Xong việc chuyển đổi mô hình tăng trưởng thì chúng tôi mới có điều kiện để tăng vốn. Đây là vấn đề vô cùng quan trọng. Hoạt động kinh doanh phải có sự phát triển về vốn để đáp ứng yêu cầu phát triển. Trong những năm vừa qua và cho đến ngày hôm nay vẫn tạo sự phát triển bền vững, dẫn đầu thị trường, vì vốn chúng tôi phát triển nhanh.

Khi tăng vốn liên tục, bán cổ phần cho các công ty nước ngoài thì đã nộp về cho Nhà nước 2.200 tỉ, đồng thời giải quyết vấn đề tăng trưởng nhưng vẫn đảm bảo sự quản lý chỉ đạo của Tập đoàn trong đó. Ngay hôm nay, tôi xin kiến nghị Tập đoàn được tiếp tục tăng vốn. Hiện nay, chúng tôi đang tiến hành thành lập công ty TNHH 2 thành viên để bán vốn và tái đầu tư. Khi mà chúng tôi thực hiện mô hình này, chúng tôi bán vốn khoảng 49% của 2.000 tỉ.

Bài học của PVI là bài học giải quyết mô hình tăng trưởng và tăng vốn nhưng vấn đề xuyên suốt của mọi vấn đề là quản trị minh bạch. Đây là điều sống còn, ai làm việc gì, như thế nào, mọi chỉ tiêu phải rõ ràng, kinh doanh phải hiệu quả, hệ thống phải có kỷ cương.

Vừa rồi có đề cập đến việc chúng ta cần phải đào tạo nhân lực để có sự đột phá trong phát triển. Nhưng theo tôi, vấn đề không phải ai làm. Cái cuối cùng là công việc có hiệu quả hay không. Xin khẳng định, người Việt Nam có thể làm được hết mọi việc nhưng chúng ta cần đặt ra bài toán là tốn bao nhiêu tiền và mất bao nhiêu thời gian? PVI xác định: cái gì người Việt làm không tốt, chi phí cao thì mới phải đi thuê. Mình là chủ doanh nghiệp, cái gì nhận thấy rằng thuê ngoài có lợi hơn thì đi thuê ngoài.

Bây giờ PVI Holdings chỉ có 32 người, việc gì không làm được thuê hết. Vấn đề là hiệu quả.

Định hướng trong thời gian tới, với công ty quản lý quỹ chúng tôi đang cố gắng nỗ lực phấn đấu để có thể đảm nhận vai trò tư vấn cho Tập đoàn về vấn đề thu xếp vốn, làm công tác đầu tư cùng Tập đoàn đầu tư vào các dự án. Rất mong muốn là các đơn vị cùng với chúng tôi để hỗ trợ chúng tôi không chỉ đóng góp một nhà bảo hiểm mà sẽ trở thành một trong những nhà tư vấn tài chính của Tập đoàn.

Nguyên Tổng giám đốc Nguyễn Xuân Nhậm: Phải “đẩy” Dung Quất lên

Trước hết, chúng tôi bày tỏ sự ngưỡng mộ và đánh giá cao thành tích mà Tập đoàn đạt được trong 6 tháng vừa qua. Có thể nói dàn lãnh đạo hiện nay rất trẻ trung, năng động và quyết liệt nhưng cũng bài bản.

Nổi bật trong 6 tháng qua và trước đó nữa, có 2 việc tôi thấy rất đáng khích lệ:

Thứ nhất, đó là việc quyết lấy mỏ khí ở Tây Nam về cho Tập đoàn làm nhà điều hành. Đó là một quyết sách đúng đắn mà cơ hội nó chỉ xảy ra lúc này, 1-2 năm nữa chưa chắc đã có khả năng lấy được.

Bản thân tôi khi làm khí của Nam Côn Sơn lúc ấy đề ra chuyện 2,7USD/1 triệu BTU… rồi nhiều người ngồi tính bảo 5 năm nữa giá 3,2USD mà khí Thái Lan bán 3USD thì không nên đầu tư làm gì. Bây giờ các đồng chí thấy là cực kỳ hiệu quả.

Tôi rất tin tưởng rằng Lô B cũng đem lại hiệu quả tốt trong tương lai, vấn đề còn lại là làm sao mình cân đối giữa đầu tư và chi phí cho thật hợp lý.

Thứ hai, đó là quyết định mở rộng Nhà máy Lọc dầu Dung Quất.

Với tư cách là công ty dầu khí thì chúng ta phải có bản đồ trữ lượng, phải phát triển khâu đầu là thăm dò khai thác. Tuy nhiên, khâu sau, chế biến lại là một hậu phương vững chắc. Lĩnh vực thăm dò khai thác gặp những khó khăn mang tính cục bộ như thời gian vừa rồi thì khâu sau bao gồm có chế biến, dịch vụ… đem lại sự hỗ trợ vô cùng lớn. Nó tạo sự ổn định, phát triển bền vững hơn cho Tập đoàn.

Thế hệ sau người ta sẽ nhìn nhận lại quyết định của các đồng chí và người ta sẽ có những đánh giá đúng đắn.

Về công việc sắp tới, tôi xin có ý kiến thêm về đầu tư ra nước ngoài. Chúng ta phải luôn luôn rà soát các dự án, đặc biệt là các dự án ở nước ngoài. Thực tế cho thấy, có những công việc, quyết định lúc này là đúng đắn nhưng có thể một năm sau thì nó không đúng nữa.

Chúng ta phải đặt ra các tiêu chí về kinh tế, hiệu quả và luôn rà soát kiểm tra: nếu đạt được bao nhiêu phần trăm thì tiếp tục, không đạt như thế nào thì phải tìm cách dừng, giãn, thậm chí nhượng bớt cổ phần. Đó là chuyện hết sức bình thường. Có những dự án chúng ta quyết định thực hiện trước đây, nhưng nay không hiệu quả nữa thì phải thoái dần ra.

Tôi xin đề nghị, bây giờ, nếu chúng ta đầu tư ở nước ngoài thì phải kéo theo cả công nghiệp, dịch vụ phụ trợ đi. Bài này là phải học tập Trung Quốc, họ thực hiện dự án ở Việt Nam và kéo theo cả công nhân bốc vác sang đây. Lực lượng dịch vụ của chúng ta hùng hậu rồi, có năng lực rồi, chắc chắn đảm đương được một số nhiệm vụ ở nước ngoài. Việc đem được dịch vụ dầu khí ra nước ngoài là tác dụng lâu dài, chứ không phải là một hai hợp đồng để kiếm doanh thu về, hay thành tích, lợi nhuận trước mắt.

Thứ ba, tôi nghĩ Tập đoàn cũng đến lúc nên nghiên cứu xem phát triển ra nước ngoài đã đến thời điểm hình thành tổ chức chưa, để tập trung thúc đẩy cho phát triển tốt hơn.

Phần tiếp theo là khâu chế biến dầu khí, việc mở rộng Nhà máy Lọc dầu Dung Quất nên tập trung để đẩy nhanh tiến độ thực hiện, không nên chờ bất kỳ liên doanh hay liên chính phủ nào. Mình phải là người đi trước, cầm cờ; họ có ý muốn tham gia thì có thể “nhảy” vào ở giữa, chứ ngồi đợi bàn bạc rõ ràng ra thì rất khó. Nhưng nếu liên doanh được thì tốt, sẽ đỡ gánh nặng cho chúng ta, đó là gánh nặng về nguyên liệu: như ở Nghi Sơn, Arập Xê-út tham gia vào nên “đầu vào” cũng bớt lo lắng hơn rất nhiều.

Nếu không có họ thì chúng ta vẫn phải tiến lên bởi mở rộng sẽ giúp Lọc dầu Dung Quất cải thiện đáng kể hiệu quả.

Có một điểm nữa tôi muốn nói là trường hợp của Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC), có lẽ đã đến lúc Tập đoàn nên định hướng PVC theo hướng chuyên ngành. Chúng ta đã đi chậm quá rồi. Hiện nay, không ai đảm đương được nhiệm vụ tổng thầu EPC hoặc một phần dự án xây dựng các nhà máy phức tạp như lọc dầu, nhà máy đạm… Phải có định hướng và từng bước đi cụ thể, như cho PVC tham gia dần vào các công trình phức tạp như thế, từng bước sẽ làm được. Hãy nhìn gương Samsung: họ cũng chỉ có 20 năm thôi, nhưng đã phát triển từ con số không để lên một công ty xây lắp dầu khí hoàn chỉnh. Đó là ví dụ chúng ta phải học tập từ đó.

Nhóm Phóng viên

Năng lượng Mới 441