Kỳ 5: Vươn tầm khu vực, nâng chuẩn cạnh tranh toàn cầu

Không chỉ lớn về quy mô mà phải mạnh về năng lực cạnh tranh

Trong nhiều năm, khi nói đến DNNN, những con số thường được nhắc đến là tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, doanh thu hay mức đóng góp ngân sách. Những chỉ tiêu đó vẫn quan trọng. Nhưng trong một nền kinh tế mở và cạnh tranh ngày càng gay gắt, quy mô không còn là lợi thế đủ để bảo đảm vị thế.

Một doanh nghiệp có thể sở hữu nguồn lực rất lớn nhưng vẫn mất thị trường nếu công nghệ chậm đổi mới, quyết định kinh doanh chậm hơn đối thủ hoặc không đủ khả năng thích ứng với những thay đổi của chuỗi cung ứng toàn cầu.

Ngược lại, một doanh nghiệp không nhất thiết phải lớn nhất về tài sản nhưng có thể tạo ra giá trị vượt trội nếu sở hữu công nghệ, thương hiệu, dữ liệu, nhân lực và mô hình quản trị tốt. Đó là sự thay đổi căn bản trong cách nhìn về sức mạnh doanh nghiệp.

Nghị quyết số 79-NQ/TW đặt mục tiêu đến năm 2030 có khoảng 50 doanh nghiệp Việt Nam thuộc nhóm 500 doanh nghiệp lớn nhất Đông Nam Á và từ 1-3 doanh nghiệp thuộc nhóm 500 doanh nghiệp lớn nhất thế giới

Với DNNN, yêu cầu này càng rõ khi Việt Nam đặt mục tiêu hình thành những tập đoàn đủ sức cạnh tranh ở khu vực và quốc tế. Nghị quyết số 79-NQ/TW đặt mục tiêu đến năm 2030 có khoảng 50 doanh nghiệp Việt Nam thuộc nhóm 500 doanh nghiệp lớn nhất Đông Nam Á và từ 1-3 doanh nghiệp thuộc nhóm 500 doanh nghiệp lớn nhất thế giới. Nhưng những mục tiêu đó không nên được hiểu đơn thuần là một cuộc đua về thứ hạng.

Điều quan trọng hơn là Việt Nam cần những doanh nghiệp đủ lớn để tham gia các dự án quy mô quốc tế, đủ mạnh về công nghệ để làm chủ những khâu có giá trị gia tăng cao và đủ năng lực quản trị để hoạt động trong những thị trường mà luật chơi không còn do doanh nghiệp trong nước quyết định.

TS Lê Đăng Doanh, nguyên Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương, cho rằng điều quan trọng không phải DNNN lớn đến đâu, mà là phải tạo được năng lực cạnh tranh thực chất; muốn vậy, doanh nghiệp cần chuyển hóa các chủ trương lớn thành chiến lược phát triển cụ thể, đổi mới quản trị, đầu tư cho khoa học - công nghệ và tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị khu vực, toàn cầu.

Đây chính là điểm khác biệt giữa lớn lên về quy mô và lớn lên về năng lực. Một tập đoàn lớn nhưng chỉ hoạt động trong thị trường nội địa, sử dụng công nghệ mua từ bên ngoài và phụ thuộc vào những lợi thế sẵn có sẽ khó trở thành doanh nghiệp có sức cạnh tranh quốc tế.

Ngược lại, nếu doanh nghiệp có thể làm chủ một phần công nghệ lõi, xây dựng thương hiệu, phát triển sản phẩm có khả năng xuất khẩu, cung cấp dịch vụ ra nước ngoài hoặc trở thành một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng quốc tế, quy mô khi đó mới thực sự chuyển hóa thành sức mạnh.

Quản trị hiện đại không chỉ là số hóa

Để chuyển quy mô thành năng lực, doanh nghiệp trước hết phải thay đổi cách quản trị. Trong quá khứ, đổi mới quản trị DNNN thường được nhìn qua những yêu cầu như hoàn thiện quy chế, tăng cường kiểm tra, công khai thông tin hoặc siết chặt giám sát. Những yếu tố đó vẫn cần thiết, nhưng chưa đủ.

Quản trị hiện đại trước hết nằm ở cách doanh nghiệp ra quyết định, phân bổ nguồn lực, đánh giá rủi ro và chịu trách nhiệm về kết quả.

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh quốc tế không thể mất quá nhiều thời gian để đưa ra một quyết định mà đối thủ có thể hoàn thành trong vài tuần. Một tập đoàn hoạt động trong nhiều lĩnh vực cũng không thể quản trị từng đơn vị theo những hệ thống dữ liệu rời rạc. Và một doanh nghiệp đầu tư vào những công nghệ mới không thể chỉ dựa vào những quy trình được thiết kế cho mô hình kinh doanh của 10-20 năm trước.

Đây là lý do chuyển đổi số chỉ thực sự có ý nghĩa khi kéo theo thay đổi về phương thức quản trị. Và Viettel là một ví dụ.

Theo bà Nguyễn Thị Sơn Bình, Phó Giám đốc Trung tâm Dịch vụ SME - Tổng công ty Viễn thông Viettel, doanh nghiệp theo đuổi mô hình quản trị tinh gọn, giảm các tầng nấc trung gian để rút ngắn quá trình truyền đạt thông tin và ra quyết định; đồng thời xây dựng văn hóa dựa trên “3 tự”: tự chủ về công nghệ, chủ động đổi mới và tự giác kỷ luật.

Điều đáng chú ý không phải là một mô hình cụ thể, mà là quan niệm tốc độ ra quyết định cũng là một năng lực cạnh tranh.

Trong lĩnh vực công nghệ, một sản phẩm có thể mất giá trị rất nhanh. Trong lĩnh vực tài chính, dữ liệu và khả năng phản ứng với thị trường có thể quyết định lợi thế. Trong năng lượng, một quyết định đầu tư chậm có thể làm thay đổi toàn bộ bài toán cung - cầu. Vì vậy, quản trị hiện đại phải giúp doanh nghiệp vừa kiểm soát rủi ro, vừa ra quyết định đủ nhanh.

Theo Chủ tịch HĐTV PETROVIETNAM Lê Ngọc Sơn, việc nâng tầm quản trị theo chuẩn OECD không chỉ nhằm đáp ứng các yêu cầu mới đối với DNNN mà còn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng cường tính minh bạch và củng cố niềm tin của nhà đầu tư, đối tác trong nước và quốc tế. Quan trọng hơn, đây là quá trình chuyển từ mô hình quản trị thiên về tuân thủ sang quản trị chiến lược; từ kiểm soát bị động sang quản trị chủ động; từ xử lý rủi ro khi đã phát sinh sang nhận diện và phòng ngừa rủi ro từ sớm.

PETROVIETNAM là một trong những doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn triển khai đánh giá quản trị theo khung nguyên tắc OECD

PETROVIETNAM là một trong những doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn triển khai đánh giá quản trị theo khung nguyên tắc OECD. Kết quả đánh giá cho thấy Tập đoàn đạt mức “trên nền tảng” thang đo trưởng thành quản trị theo OECD, đồng thời đã hình thành nhiều nền tảng quan trọng như quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ, phân định vai trò quản trị - điều hành và định hướng áp dụng các chuẩn mực báo cáo quốc tế. Điều này đặc biệt quan trọng với những tập đoàn có quy mô lớn và cấu trúc nhiều tầng.

Một tập đoàn lớn nếu chỉ cộng cơ học các đơn vị thành viên sẽ tạo ra quy mô, nhưng chưa chắc tạo ra sức mạnh. Sức mạnh chỉ xuất hiện khi các đơn vị được kết nối bằng dữ liệu, quy trình, công nghệ, vốn và chiến lược thống nhất.

Quản trị hiện đại, vì vậy, không phải câu chuyện đưa thêm phần mềm vào doanh nghiệp. Đó là sự thay đổi từ quản lý từng công việc sang quản trị cả hệ thống; từ kiểm soát từng bước sang kiểm soát mục tiêu và rủi ro; từ quyết định dựa nhiều vào kinh nghiệm sang quyết định dựa trên dữ liệu. Và khi doanh nghiệp bước ra thị trường quốc tế, những yêu cầu ấy càng trở nên khắt khe.

Muốn đi xa phải có người, vốn và công nghệ

Một mô hình quản trị tốt không thể vận hành nếu thiếu con người có năng lực. Đây có lẽ là một trong những thay đổi khó nhất đối với DNNN.

Trong những ngành truyền thống, kinh nghiệm và thâm niên có thể là lợi thế lớn. Nhưng trong những lĩnh vực mới, doanh nghiệp cần những chuyên gia có khả năng làm việc với công nghệ mới, hiểu thị trường quốc tế, quản trị các dự án phức tạp và chấp nhận làm việc trong môi trường biến động.

Một dự án hydrogen, điện gió ngoài khơi, trung tâm dữ liệu, AI hay bán dẫn không thể chỉ dựa vào đội ngũ quản lý được đào tạo cho những mô hình sản xuất cũ. Doanh nghiệp phải cạnh tranh để thu hút nhân tài với cả doanh nghiệp tư nhân trong nước và các tập đoàn quốc tế.

Trong những lĩnh vực mới, doanh nghiệp cần những chuyên gia có khả năng làm việc với công nghệ mới, hiểu thị trường quốc tế, quản trị các dự án phức tạp và chấp nhận làm việc trong môi trường biến động

Khu vực nhà nước có lợi thế về quy mô và những dự án lớn, nhưng nếu cơ chế tiền lương, thưởng, trao quyền và đánh giá vẫn quá cứng, doanh nghiệp sẽ khó thu hút và giữ chân những người có năng lực đặc biệt.

Bà Nguyễn Thu Thủy, Phó Cục trưởng Cục Phát triển doanh nghiệp nhà nước, Bộ Tài chính, cho rằng để đáp ứng yêu cầu tăng trưởng cao, DNNN cần chiến lược dài hạn, nguồn nhân lực chất lượng cao và sẵn sàng đầu tư cho nghiên cứu, phát triển công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số.

Nhân lực cũng liên quan trực tiếp đến khả năng đổi mới. Không thể yêu cầu doanh nghiệp đổi mới sáng tạo nếu người đứng đầu chỉ được khuyến khích lựa chọn phương án ít rủi ro nhất. Không thể yêu cầu nghiên cứu công nghệ mới nếu cơ chế đánh giá chỉ nhìn vào lợi nhuận của từng năm. Và cũng khó hình thành những sản phẩm mới nếu người làm nghiên cứu không có quyền thử nghiệm, thất bại và tiếp tục điều chỉnh.

Bởi vậy, xây dựng thế hệ DNNN mới cũng là quá trình xây dựng một văn hóa chấp nhận đổi mới có kiểm soát.

TS Nguyễn Tú Anh, Giám đốc Nghiên cứu Chính sách, Trường Đại học VinUni, cho rằng DNNN muốn trở thành lực lượng dẫn dắt phải được vận hành theo cơ chế thị trường, có mục tiêu rõ ràng, quyền hạn đầy đủ và trách nhiệm tương xứng. Ông đồng thời lưu ý một nguồn lực còn chưa được khai thác đúng mức là dữ liệu mà nhiều DNNN đang sở hữu; nếu kết hợp hiệu quả với chuyển đổi số và công nghệ phân tích, dữ liệu có thể trở thành nguồn lực để tạo sản phẩm, dịch vụ mới và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nhưng con người và công nghệ vẫn chưa đủ nếu doanh nghiệp không có khả năng huy động và phân bổ vốn theo chiến lược dài hạn. Để cạnh tranh ở những lĩnh vực mới, doanh nghiệp cần nguồn vốn đủ lớn, nhưng quan trọng hơn là khả năng sử dụng vốn linh hoạt theo danh mục đầu tư.

Có dự án cần nhiều năm mới tạo ra kết quả, có dự án phải thử nghiệm trước khi mở rộng, có khoản đầu tư có thể thất bại nhưng lại tạo ra tri thức và năng lực công nghệ cho những dự án tiếp theo. Nếu mọi khoản đầu tư đều được đánh giá bằng một tiêu chí ngắn hạn, doanh nghiệp sẽ khó theo đuổi những chiến lược dài hạn.

TS Nguyễn Tú Anh đề xuất cần xây dựng hệ thống đánh giá minh bạch dựa trên cả chỉ số tài chính và phi tài chính, đánh giá theo danh mục đầu tư thay vì chỉ nhìn vào từng dự án riêng lẻ. Cách tiếp cận này giúp phân biệt rủi ro khách quan của thị trường với những vi phạm cần xử lý, đồng thời tạo điều kiện bảo vệ những người dám đổi mới, dám chịu trách nhiệm vì lợi ích chung.

Đây là cách tiếp cận đặc biệt phù hợp với những tập đoàn phải thực hiện đồng thời nhiều mục tiêu. Một dự án có thể chưa đạt kết quả như kỳ vọng, nhưng toàn bộ danh mục đầu tư vẫn có thể tạo ra hiệu quả nếu những dự án thành công bù đắp được rủi ro của những dự án thất bại và, quan trọng hơn, tạo thêm năng lực công nghệ, thị trường hoặc chuỗi cung ứng mới.

Từ doanh nghiệp lớn đến tập đoàn có sức ảnh hưởng

Muốn vươn ra khu vực và thế giới, DNNN Việt Nam không thể chỉ đưa sản phẩm ra nước ngoài. Mục tiêu cao hơn là tham gia sâu vào chuỗi giá trị, từng bước chuyển từ vị trí cung cấp nguyên liệu, sản phẩm hoặc dịch vụ sang làm chủ những khâu có giá trị gia tăng cao hơn. Đây là một quá trình dài.

Một tập đoàn năng lượng có thể bắt đầu bằng xuất khẩu dầu thô, sau đó phát triển chế biến, hóa dầu, dịch vụ kỹ thuật, rồi tiến tới cung cấp công nghệ và dịch vụ ra thị trường quốc tế. Một doanh nghiệp viễn thông có thể bắt đầu từ thị trường trong nước, sau đó xuất khẩu thiết bị, giải pháp công nghệ và dịch vụ số. Một ngân hàng có thể từ cung cấp dịch vụ tài chính trong nước tiến tới tham gia sâu hơn vào các thị trường và dòng vốn khu vực.

Mỗi bước đi như vậy đều đòi hỏi doanh nghiệp nâng chuẩn quản trị. Không thể hoạt động ở thị trường quốc tế với hệ thống quản trị rủi ro chỉ phù hợp với thị trường trong nước. Không thể tham gia các chuỗi cung ứng toàn cầu nếu tiêu chuẩn chất lượng, môi trường, lao động và minh bạch không đáp ứng yêu cầu của đối tác.

Nghị quyết 79 đặt yêu cầu 100% tập đoàn, tổng công ty nhà nước áp dụng các nguyên tắc quản trị của OECD và 100% DNNN thực hiện quản trị hiện đại trên nền tảng số vào năm 2030

Nghị quyết 79 đặt yêu cầu 100% tập đoàn, tổng công ty nhà nước áp dụng các nguyên tắc quản trị của OECD và 100% DNNN thực hiện quản trị hiện đại trên nền tảng số vào năm 2030. Những mục tiêu đó có ý nghĩa không chỉ với bản thân doanh nghiệp mà còn với chất lượng quản trị vốn nhà nước.

Chuẩn OECD, vì thế, không nên được hiểu đơn thuần là một bộ tiêu chí để doanh nghiệp hoàn thành. Điều quan trọng là tinh thần phía sau những chuẩn mực đó: vai trò của cơ quan chủ sở hữu phải rõ ràng; hội đồng quản trị phải có năng lực và trách nhiệm thực chất; thông tin phải minh bạch; rủi ro phải được nhận diện; quyền và trách nhiệm phải đi cùng nhau; lợi ích của doanh nghiệp phải được đặt trong một cơ chế quản trị chuyên nghiệp.

Khi những nguyên tắc đó trở thành thông lệ vận hành hằng ngày, doanh nghiệp mới có thể xây dựng niềm tin với các nhà đầu tư, đối tác và thị trường quốc tế. Đồng thời, DNNN cũng phải thay đổi cách nhìn về hội nhập.

Hội nhập không chỉ là đưa sản phẩm ra nước ngoài hay thu hút đối tác quốc tế vào Việt Nam. Ở cấp độ cao hơn, đó là khả năng tham gia, kết nối và từng bước định hình các chuỗi giá trị. Điều này đặc biệt quan trọng với những doanh nghiệp có lợi thế trong các lĩnh vực chiến lược.

Nếu PETROVIETNAM có thể đưa dịch vụ kỹ thuật dầu khí, năng lực công nghiệp biển và các giải pháp năng lượng ra thị trường quốc tế, giá trị thu được không chỉ là doanh thu. Đó còn là khả năng tích lũy kinh nghiệm, công nghệ, thương hiệu và mạng lưới đối tác.

Nếu Viettel đưa các giải pháp số ra nước ngoài, mỗi thị trường mới cũng là một môi trường để doanh nghiệp hoàn thiện sản phẩm, nâng cao năng lực công nghệ và xây dựng thương hiệu.

Từ đó, một tập đoàn nhà nước có thể trở thành một “cầu nối” đưa năng lực của doanh nghiệp Việt Nam ra thế giới.

Đích đến không phải là những bảng xếp hạng

Mục tiêu đưa doanh nghiệp Việt Nam vào các bảng xếp hạng khu vực và toàn cầu có ý nghĩa, nhưng đó không nên là đích đến cuối cùng.

Một doanh nghiệp có thể lọt vào bảng xếp hạng nhờ quy mô doanh thu nhưng chưa chắc đã có năng lực công nghệ tương xứng. Ngược lại, một doanh nghiệp có thể chưa có quy mô đủ lớn nhưng đã sở hữu một công nghệ, một sản phẩm hoặc một mô hình kinh doanh có giá trị chiến lược. Điều Việt Nam cần trong dài hạn là những doanh nghiệp có khả năng tự tạo ra tăng trưởng, thay vì chỉ tăng trưởng nhờ mở rộng nguồn lực.

Đó là doanh nghiệp có thể đầu tư vào công nghệ mới, phát triển sản phẩm mới, bước vào thị trường mới và tạo ra chuỗi giá trị mới. Đó cũng là doanh nghiệp có khả năng kết nối với khu vực tư nhân.

Vai trò dẫn dắt của DNNN sẽ không có nhiều ý nghĩa nếu mỗi tập đoàn trở thành một “ốc đảo” lớn trong nền kinh tế. Ngược lại, khi DNNN tạo ra thị trường, tiêu chuẩn, hạ tầng và công nghệ nền tảng để doanh nghiệp tư nhân tham gia, sức mạnh của khu vực nhà nước sẽ được nhân lên bằng sức sáng tạo và tính linh hoạt của khu vực tư nhân.

Đây cũng là cách để tránh một cách hiểu đơn giản rằng phát triển DNNN đồng nghĩa với mở rộng phạm vi hoạt động của khu vực này. Mục tiêu cuối cùng phải là tăng giá trị tạo ra cho toàn bộ nền kinh tế.

TS Lê Đăng Doanh cho rằng DNNN chỉ thực sự phát huy vai trò khi vừa nâng cao hiệu quả của chính mình, vừa tạo được hiệu ứng lan tỏa đối với nền kinh tế; trong đó có việc tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu, làm chủ công nghệ, mở rộng hợp tác quốc tế và kết nối với doanh nghiệp tư nhân trong nước.

Khi những điều đó trở thành năng lực thực chất, DNNN sẽ không chỉ hoàn thành tốt phần việc của mình. Quan trọng hơn, khu vực này có thể trở thành một trong những lực lượng tạo ra năng lực mới cho nền kinh tế Việt Nam: từ năng lượng, hạ tầng, công nghệ đến những chuỗi giá trị có khả năng vươn ra thị trường quốc tế.

Đó mới là ý nghĩa sâu xa của việc xây dựng một thế hệ DNNN mới: Không lớn lên bằng đặc quyền, mà lớn lên bằng năng lực. Không dẫn dắt bằng quy mô, mà bằng giá trị tạo ra. Không chỉ hiện diện trong nền kinh tế, mà góp phần nâng tầm năng lực cạnh tranh của cả nền kinh tế.

	Kỳ 3: Thể chế phải theo kịp tốc độ phát triển
	Kỳ 4: Từ giữ nền tảng đến mở không gian phát triển mới

	Kỳ 1: Điểm tựa của những mục tiêu tăng trưởng
	Kỳ 2: Khi hiệu quả doanh nghiệp gắn với lợi ích quốc gia

Thanh Ngọc