Kết nối - Văn minh - Trách nhiệm

Quản lý bằng VHDN

Trước đây, ở KVT tuy không xảy ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ nhưng cũng chưa có sự gắn bó chặt chẽ và phối hợp tốt giữa CBCNV, người lao động, các phòng, ban, bộ phận; cách giao tiếp, ứng xử còn thiếu chuẩn mực; nhiều người không dám dấn thân, thiếu “lửa”, chưa chủ động trong công việc... Quản trị doanh nghiệp bộc lộ nhiều bất cập, quản trị nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, sử dụng, quy hoạch…) chưa chuyên nghiệp. Hệ thống quản lý chưa thực sự minh bạch, dân chủ. Việc giao lưu với các DN, đối tác bên ngoài còn nhiều hạn chế...

CBCNV KVT bỏ phiếu kín đánh giá môi trường làm việc công ty

Nhận thấy được thực trạng đó, ban lãnh đạo KVT đã quyết tâm xây dựng VHDN với quan điểm: Cùng với việc xây dựng đội ngũ và hệ thống quản lý, việc tạo dựng VHDN sẽ là 1 trong 3 “chân kiềng” để công ty phát triển bền vững.

Theo ông Trần Nhật Huy, Giám đốc KVT, tối ưu nhất là quản lý bằng văn hóa, tức là tạo nên động lực, ý thức tự giác làm việc của người lao động vì “ngôi nhà chung” KVT.

Từ định hướng đó, KVT đã bắt tay vào xây dựng VHDN với 3 giá trị cốt lõi là “Kết nối - Văn minh - Trách nhiệm”, 3 chữ trong tên viết tắt KVT. Trong đó, “Kết nối” được xác định là kết nối giữa nội bộ, giữa các thế hệ, giữa cấp trên với cấp dưới, giữa công ty với bên ngoài. “Văn minh” bao gồm các yếu tố kỷ luật, hiện đại, công bằng, dân chủ, minh bạch, an toàn. “Trách nhiệm” là trách nhiệm với cấp trên, cấp dưới, với đồng nghiệp, với thế hệ kế thừa, với gia đình và xã hội.

Để triển khai VHDN, KVT đã chi tiết hóa các quy định, chuẩn mực của công ty từ 3 giá trị cốt lõi đó, xây dựng Sổ tay VHDN; từng bước xây dựng các giải pháp, chương trình để cải thiện những vấn đề tồn tại.

Chẳng hạn, để tăng cường “Kết nối”, KVT thường xuyên tổ chức hoạt động tập thể; tăng cường giao lưu với đối tác, các DN bạn; tạo không khí cởi mở, chia sẻ để người lao động hiểu nhau hơn, chú trọng tính tập thể trong mọi hoạt động… KVT tổ chức các chương trình team building, phong trào leo núi hằng tuần vào thứ Bảy, các hoạt động thể thao, bóng đá, bóng bàn, tennis, chạy bộ, bơi lội; tổ chức ăn ca theo nhóm; tổ chức các hội thảo, diễn đàn với sự tham gia của nhiều người từ vị trí thấp nhất…

Hoặc, về “Văn minh”, để tăng cường kỷ luật, KVT đưa ra các quy định nghiêm về giờ giấc làm việc, kiểm soát kỷ luật công việc; quy định cụ thể cả về thời gian góp ý, trả hồ sơ để tránh tình trạng trì hoãn, ngâm hồ sơ dẫn đến công việc chung bị trì trệ. Để tăng cường tính minh bạch, dân chủ, tại KVT, tất cả các biên bản họp, nghị quyết từ Đảng ủy, quy hoạch cán bộ, họp giao ban, tổ chức - nhân sự, đào tạo, cử cán bộ đi công tác… đều công khai để toàn thể CBCNV được biết; xây dựng diễn đàn nội bộ; tổ chức đánh giá hoạt động chăm lo đời sống người lao động thông qua phiếu kín để bảo đảm tính khách quan… Ngoài các buổi đối thoại với người lao động theo quy định, Giám đốc KVT còn trực tiếp làm việc với từng bộ phận theo định kỳ để giải đáp vướng mắc. Trung bình 1 năm, thông qua các buổi làm việc này, lãnh đạo KVT giải quyết, tháo gỡ khoảng 250 kiến nghị của tập thể, người lao động ở các bộ phận.

KVT cũng tích cực triển khai và đạt được nhiều kết quả tích cực từ chương trình 5S, môi trường làm việc có sự chuyển biến tốt, sạch đẹp, ngăn nắp, gọn gàng hơn, gia tăng hiệu quả công việc. KVT cũng quy hoạch và chỉnh trang lại văn phòng, công sở và các bộ phận theo hướng chuyên nghiệp, thông thoáng, cởi mở; tin học hóa các tác nghiệp, cắt giảm thủ tục giấy tờ.

Nhấn mạnh yếu tố “Trách nhiệm”, KVT tổ chức các hoạt động nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động với bản thân, công việc, công ty, đối tác, khách hàng và trách nhiệm với xã hội, với thế hệ sau… Trong đó, để tăng cường trách nhiệm với bản thân, KVT xây dựng thói quen rèn luyện sức khỏe, học tập suốt đời ở người lao động; trách nhiệm với xã hội thông qua các hoạt động thiện nguyện vì cộng đồng; với đồng nghiệp qua việc tích cực hỗ trợ, phối hợp; với thế hệ sau qua hoạt động đào tạo, dìu dắt...

Hằng năm, KVT đều tổ chức diễn đàn VHDN để tập thể cán bộ, người lao động cùng nhau chia sẻ, nhìn lại chặng đường xây dựng VHDN đã qua và định hướng cho chặng đường sắp tới. Trong các diễn đàn này, Giám đốc KVT trực tiếp thuyết trình, chia sẻ về thực trạng VHDN công ty, giải đáp các vướng mắc và đưa ra các giải pháp để VHDN KVT được hình thành rõ nét hơn, để CBCNV thấm nhuần và áp dụng triệt để. Ban lãnh đạo KVT cũng đã lắng nghe, ghi nhận những đóng góp của các tập thể, cá nhân, để cùng nhau xây dựng, hoàn thiện hơn bản sắc VHDN KVT, xứng tầm với vị thế là doanh nghiệp tiên phong trong ngành công nghiệp khí.

Khi công ty là “ngôi nhà thứ hai”...

Giám đốc Trần Nhật Huy chia sẻ: “Điều chúng tôi có được sau 3 năm tạo dựng VHDN là sự tin yêu hơn của CBCNV với công ty. Hầu hết cán bộ, người lao động KVT đều nhận thấy môi trường làm việc tại công ty đã có những thay đổi tích cực so với trước đây”.

Hoạt động bảo dưỡng sửa chữa được KVT chú trọng thực hiện để hạn chế tối đa các sự cố ở các công trình khí

Hằng năm, tại hội nghị người lao động, KVT đều tổ chức phát phiếu kín để người lao động đánh giá về môi trường làm việc với 4 mức tốt, khá, trung bình, kém. Năm 2015 có 17% người lao động đánh giá môi trường lao động KVT ở mức độ trung bình và 2% đánh giá ở mức kém, khá là 38% và tốt là 43%. Đến năm 2018, chỉ có 5% đánh giá trung bình, không còn đánh giá kém, tỷ lệ tốt tăng lên 63%, khá là 32%. Kết quả đánh giá cho thấy người lao động đã hài lòng hơn với môi trường làm việc ở KVT.

Khi người lao động “yêu” công ty hơn thì các hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như công tác đoàn thể, xã hội cũng tốt lên rõ rệt. Đơn cử, đến nay, mặc dù đã qua 20 năm vận hành, các thiết bị công trình khí đã cũ, nguy cơ xảy ra sự cố, mất an toàn cao, nhưng tại KVT những năm qua, các sự cố kỹ thuật lại thấp nhất. Năm 2018 chỉ có 4 sự cố kỹ thuật và 6 tháng đầu 2019 không xảy ra sự cố kỹ thuật nào. “Đó là những điều đạt được khi CBCNV coi công ty là ngôi nhà thứ hai”, ông Trần Nhật Huy chia sẻ.

Tuy nhiên, để đạt được những kết quả đó không phải là một quá trình dễ dàng, bởi tạo dựng VHDN trước hết đòi hỏi phải nhận thức đúng về VHDN và triển khai một cách bài bản, kiên định, kiên trì, quyết liệt. Kinh nghiệm ở KVT cho thấy, để xây dựng, làm sâu sắc, “thấm” VHDN phải mất nhiều năm và đây là một quá trình đầy thách thức vì sẽ gặp nhiều khó khăn như: Có một bộ phận lãnh đạo chưa nhận thức đúng về VHDN hoặc có tư tưởng an phận, ngại làm; tâm lý ngại thay đổi của CBCNV; tâm lý ngại va chạm, không dám đấu tranh với mặt xấu, sợ mất “phiếu tín nhiệm” của đội ngũ cán bộ cấp trung; tâm lý nhiệm kỳ... Khi đó, nếu chỉ nhận thức VHDN thông qua những biểu hiện bên ngoài như đồng phục, trang trí… thì dễ rơi vào hình thức, làm theo kiểu phong trào. Còn nếu không kiên định, kiên trì thì dễ nản lòng khi gặp khó khăn, bởi đối với một tập thể lớn, để thay đổi một hành vi là việc không hề đơn giản.

Mai Phương