Những ngày đầu thành lập Tập đoàn

11:20 | 01/12/2015

|
Sau khi tốt nghiệp Trường ĐH Kinh tế Quốc dân năm 1978, chuyên ngành Toán kinh tế, tôi về Viện Dầu khí công tác, chuyên ngành nghiên cứu Toán - Địa vật lý.

Hồi ức của TS Lê Xuân Vệ

Từ một chuyên viên nghiên cứu về Toán - Vật lý, chuyên sâu phân tích và những số liệu thu nổ địa chấn, thế nhưng sau khi hoàn thành nghiên cứu sinh tại Liên Xô, tôi lại được phân công về công tác ở Tổng Công ty Dầu khí với vai trò chuyên viên tổ chức nhân sự.

nhung ngay dau thanh lap tap doan

Tôi nhớ, thời gian làm việc tại Tổng Công ty Dầu khí chính là thời kỳ chuyển đổi từ mô hình tổng công ty sang Tập đoàn Dầu khí. Đây là quãng thời gian rất khó khăn đối với tổng công ty nói riêng và ngành Dầu khí nói chung, bởi mô hình tập đoàn - công ty mẹ là một mô hình hoạt động rất mới đối với các doanh nghiệp Nhà nước tại Việt Nam. Sau đó, tôi được bổ nhiệm chức vụ Phó trưởng ban Đổi mới Doanh nghiệp - chịu trách nhiệm xây dựng Đề án thành lập Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, chuyển đổi từ mô hình tổng công ty thành công ty TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở hữu.

Trong quá trình xây dựng đề án, những thành viên trong Ban Đổi mới Doanh nghiệp chúng tôi đã gặp khá nhiều khó khăn và trở ngại. Cái gì đổi mới, làm mới thì cũng khó khăn lắm. Bởi trong thời kỳ đó, nước ta mới có hai ngành than - khoáng sản và Công nghiệp Tàu thủy thực hiện chuyển đổi mô hình thành tập đoàn Nhà nước. Tuy nhiên, chúng ta không thể rập khuôn của hai tập đoàn này, bởi Dầu khí là một ngành có nhiều đặc thù.

Thời gian đó, chúng tôi thường xuyên phải sang học hỏi kinh nghiệm tổ chức mô hình tập đoàn dầu khí của Petronas (Malaysia), BP (Anh), CNOOC hay SINOPEC (Trung Quốc)… đồng thời cũng phải nghiên cứu cách thực hiện của Tập đoàn Than - Khoáng sản (TKV) và Tập đoàn Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (Vinashin). Thậm chí, còn có rất nhiều ý kiến yêu cầu Ban Đổi mới doanh nghiệp “rập khuôn” theo mô hình của Tập đoàn Dầu khí Petronas; tuy nhiên các thành viên trong Ban Đổi mới doanh nghiệp chỉ chọn lọc những điểm tiêu biểu, phù hợp với tình hình thực tế tại Việt Nam.

Thời điểm nghiên cứu và xây dựng đề án, Ban Đổi mới doanh nghiệp chỉ có 7-8 người, người thì bận rộn với những chuyến công tác tại Malaysia, Trung Quốc, người thì lo lắng tổ chức hội thảo lấy ý kiến. Bên cạnh việc xây dựng đề án, Ban Đổi mới Doanh nghiệp còn phải xúc tiến việc cổ phần hóa các công ty. Đó thực sự là quãng thời gian vô cùng khó khăn đối với các thành viên khi phải đối mặt với nhiều luồng ý kiến đồng tình, phản đối nhưng cũng là những kỷ niệm đáng nhớ trong quá trình làm việc trong ngành.

Trong quãng thời gian khá dài xây dựng đề án, người có dấu ấn rõ nét nhất, có tác động mạnh mẽ nhất đối với việc cho ra đời đề án và để lại cho tôi ấn tượng sâu đậm nhất chính là nguyên Chủ tịch Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Đinh La Thăng. Ngay khi tiếp nhận vị trí công tác tại Tập đoàn, ban đầu tiên nguyên Chủ tịch tìm hiểu và quan tâm làm việc là Ban Đổi mới Doanh nghiệp (thời gian này tôi giữ chức vụ Phó trưởng ban phụ trách và sau này là Trưởng ban).

Tôi nhớ, sau khi đã tổ chức một số cuộc hội thảo lấy ý kiến và nhận được nhiều phản hồi trái chiều nhau, cả Ban Đổi mới Doanh nghiệp đều cảm thấy lo lắng về “số phận” của đề án thành lập Tập đoàn. Bởi bản thân đề án có tính chất vô cùng quan trọng, quyết định mô hình doanh nghiệp, từ đó mới có những định hướng và quyết sách phát triển cụ thể. Đúng lúc đó, nguyên Chủ tịch Đinh La Thăng đã gọi tôi đến và hỏi thẳng: “Theo anh, đề án này đã chín muồi chưa? Đã trình được chưa?”. Tôi trả lời: “Đã chín muồi rồi. Chúng ta làm cùng TKV và Vinashin. Mặc dù hoàn thiện đề án sau, nhưng chúng ta cũng đã học tập qua mô hình của 2 tập đoàn đó, đã rút kinh nghiệm và đã tổ chức nhiều hội thảo. Theo tôi, chúng ta đã trình được”. Ngay sau đó, Chủ tịch Đinh La Thăng đã triệu tập Tổng giám đốc Trần Ngọc Cảnh và kiên quyết yêu cầu phê duyệt đề án để trình Thủ tướng Chính phủ, có gì cần thiết sẽ bổ sung và sửa chữa sau.

Ngay sau đó, tôi trình đề án gửi anh Trần Ngọc Cảnh, anh Đinh La Thăng và hai anh ký duyệt để đệ trình đề án cho Thủ tướng Chính phủ ngay tại bàn làm việc của Chủ tịch Đinh La Thăng. Tất cả các quy trình chỉ diễn ra trong vòng vài phút ngắn ngủi, nhưng nó lại là một “bước đệm” quan trọng cho sự ra đời của mô hình Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam sau này và cũng là thành quả mà các thành viên Ban Đổi mới Doanh nghiệp đạt được sau 2 năm làm việc miệt mài. Sau khi được trình lên, đề án còn được các bộ, ngành góp ý, giải trình và chỉnh sửa theo thực tế Tổng Công ty Dầu khí lúc bấy giờ. Và ngày 29-8-2006, Thủ tướng Chính phủ đã ra Quyết định số 198, 199/QĐ-TTg về việc thành lập và phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Vietnam Oil and Gas Group - Petrovietnam).

Sau khi chuyển đổi thành tập đoàn kinh tế, Ban Đổi mới doanh nghiệp chúng tôi cũng chưa được “nghỉ ngơi” mà còn phải xử lý rất nhiều công việc phát sinh, điển hình như khó khăn khi đăng ký tên hoạt động của các tổng công ty. Bởi trong luật không có hình thức tổng công ty mà chỉ có công ty. Lúc này, các thành viên trong Ban Đổi mới doanh nghiệp lại phải “lao vào” nghiên cứu, xin ý kiến, kiến nghị các bộ, ngành liên quan. Vất vả, khó khăn là thế, nhưng tất cả chẳng đáng gì so với quãng thời gian xây dựng đề án. Đề án được phê duyệt, các anh chị em đều cảm thấy mình đã làm được một việc vô cùng có ý nghĩa.

Sau khi chuyển đổi thành công mô hình thành công ty TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở hữu, công việc của Ban Đổi mới doanh nghiệp vẫn không nhẹ đi chút nào bởi có nhiều tình huống và vấn đề phát sinh sau khi chuyển đổi. Điều tôi băn khoăn là, mặc dù các lãnh đạo là đại diện vốn chủ sở hữu, chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp. Song nếu lãnh đạo cũng là một cổ đông, đóng góp cổ phần vào công ty thì trách nhiệm và nghĩa vụ này sẽ gắn chặt với nhau và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Tôi nghĩ, đây chính là bước đột phá căn bản trong việc quản lý doanh nghiệp Nhà nước, từng bước đưa những “ông chủ giả” trở thành những “ông chủ thật”, có cổ phần thật và gắn trách nhiệm thật vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó, người đứng đầu doanh nghiệp - người đại diện chủ sở hữu sẽ đánh giá một cách khách quan về nguyên nhân phát triển của doanh nghiệp: do cơ chế, do sự phát triển của công nghệ - khoa học kỹ thuật hay do chính khả năng nội lực của doanh nghiệp.

Từ băn khoăn đó, năm 2007-2008, những thành viên của Ban Đổi mới Doanh nghiệp đã kiến nghị Tập đoàn thử nghiệm việc đổi mới quản lý doanh nghiệp Nhà nước thông qua việc yêu cầu lãnh đạo của một số tổng công ty mua cổ phần của chính đơn vị mình để tăng trách nhiệm đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là trường hợp của Tổng Công ty Khí Việt Nam (PV GAS) và một số công ty phía dưới.

Thời kỳ đó là giai đoạn khá khó khăn của PV GAS khi thực hiện việc cổ phần hóa, cổ phần bán cũng khá cao (30.000/cổ phần). Chúng tôi kiến nghị với lãnh đạo Tập đoàn bán cổ phần cho các lãnh đạo của PV GAS trước khi niêm yết lên sàn chứng khoán. Ngay sau khi lên sàn một thời gian, do hoạt động sản xuất có nhiều thuận lợi, cổ phiếu của PV GAS tăng vọt và mang lại hiệu quả kinh tế không nhỏ cho chính những cổ đông trong đơn vị. Đồng thời, khi lãnh đạo nắm giữ cổ phần của doanh nghiệp, bản thân lãnh đạo sẽ có trách nhiệm hơn và người lao động cũng có sự tin tưởng và ủng hộ đối với chủ sở hữu.

Bên cạnh đó, tôi cũng đưa ra thêm một tiêu chí bổ nhiệm cán bộ trong quy chế quản lý cán bộ được bổ sung vào, đó là cán bộ đó phải có một số cổ phần của mình nhất định trong doanh nghiệp. Tỷ lệ đó tùy từng thời kỳ phát triển của doanh nghiệp và tùy theo lãnh đạo chứ không có một tỷ lệ cố định, miễn là phải “đến mức quan tâm”. Tuy nhiên, việc đổi mới quản lý cán bộ theo cách gắn trách nhiệm, gắn lợi ích của lãnh đạo - cổ đông vào hoạt động của doanh nghiệp vẫn chưa được áp dụng rộng rãi và sau PV GAS, hầu như chưa có đơn vị nào thực hiện hình thức quản lý theo cổ phần.

 

Khánh An

Năng lượng Mới 479